Rolle:

Interim Management

Gebiet:
Bereichsleitung, Organisation

Branche:
Fertigung (Automotive)

Laufzeit:
8 Monate (2018)

Umfang:
100 Personentage

Ausgangslage:

Nach einer BI-Reifegradmessung entscheidet die Geschäftsführung, eine Organisationseinheit (BICC) aufzubauen. Diese Abteilung ist angesiedelt im CFO-Bereich, zu dem auch die IT gehört. Im Januar 2018 übernimmt Jörg Ruff die Rolle des Leiters BICC (Interim). Er berichtet direkt an den CIO / IT-Leiter.

Aufgaben und Ziele für 2018:

• Zielbild der Business Intelligence für Hirschvogel schärfen,
• Aufbau des BICC zur effektiven Gestaltung und Umsetzung von BI Projekten,
• Identifizierung und Bündelung von BI-Demands / -Projekten in den Fachbereichen und der IT,
• Aufsetzen eines Standardprozesses zur Überführung von Demands in BI-Projekte,
• Aufsetzen eines BI-Steuerungsboards zur Steuerung des Demand-Management-Prozesses und Freigabe sowie Priorisierung von Projekten,
• Klärung von organisatorisch / prozessualen Fragen und Abstimmungsbedarfen mit weiteren Steuerkreisen und dem GF-Meeting,
• erfolgreiche Umsetzung der richtigen BI-Projekte.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse innerhalb des Mandats:

• Demand- & Delivery-Management Prozess entwickelt und eingeführt,
• Gremium "BI-Steuerungsboard" - mit Entscheidern aus Fachbereichen und IT - aufgesetzt / implementiert,
• Gremium "BI-Self-Service-Community" - mit Experten aus Fachbereichen und IT - gegründet / eingeführt,
• BI-Governance mit Data Ownership konzipiert,
• in 2 Stufen Enterprise DWH (SAP BW on HANA) aufgebaut mit Fokus auf Finance & Sales,
• erweiterten Datenhaushalt für Werkscontrolling entwickelt,
• neues Werkzeug für Self-Service-BI ausgewählt,
• Recruiting für weiteren Team-Aufbau durchgeführt,
• Künftige Rollen im BICC beschrieben und teilweise besetzt.

Rolle:

Interim Management

Gebiet:
Bereichsleitung, Programm-Management

Branche:
Telekommunikation

Laufzeit:
11 Monate (2017)

Umfang:
150 Personentage

Ausgangslage:

Der interne Stelleninhaber verlässt überraschend das Unternehmen. Der Bereich befindet sich derzeit im Umbruch (Internationalisierung). Begleitend läuft ein umfassendes Programm (Aufbau eines neuen Enterprise-DWH, 30 Monate Laufzeit, 11.000 PT Aufwand, 4 Mio. EUR Budget p.a.), das einer intensiven Steuerung bedarf. Zeitgleich entwickelt das Unternehmen neue marktgerichtete Verbesserungsinitiativen, die einen hohen Bedarf an neuen Informationen, Berichten & Systemen erzeugen. Herr Ruff berichtet an den Gruppen-CIO.

Verantwortung & Ergebnisse innerhalb des Mandats: 

• Leitung des Bereichs mit 30 MA (davon 75% extern) ::: bestehende MA gehalten und internes Team um 30% erweitert
• Programm-Mgmt der newDWH-Initiative mit voller Budgetverantwortung ::: Klarheit zu Projektfortschritt & Risiken erreicht, sowie Liefertreue erhöht
• MA-Entwicklung, Ressourcenmanagement, Recruiting & Einarbeitung des Nachfolgers ::: Nachfolger gefunden / eingearbeitet; Rolle des Delivery Managers implementiert
• Auswahl & Steuerung externer Dienstleister ::: stabile, vertrauensvolle Beziehung zu den Stammlieferanten etabliert
• Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem neuen Business Intelligence Competency Center (BICC) ::: gemeinsames Prozessmodell für Anforderungsmanagement, Entwicklungsprozess und CR-Prozess geschaffen; Change-Initiative zur Verbesserung der Zusammenarbeit initiiert
• Stakeholder-Management auf allen Ebenen ::: wichtigste Kundenvertreter sind eingebunden & informiert; Steuerungs-Gremium implementiert

Rolle:

Business Development, Change Management, Interim Management

Gebiet:
Leitung, Umbau / Professionalisierung der deutschen GmbH

Branche:
Software-Hersteller

Laufzeit:
19 Monate (2015-2017)

Umfang:
330 Personentage

Ausgangslage / Ziele:

In seiner Rolle als „General Manager Central Europe“ mit Einzelprokura war Herr Ruff dem Vorstandsvorsitzenden der Holding direkt unterstellt. Sein Verantwortungsbereich umfasste:

• Leitung des operativen Geschäfts der Deutschland-GmbH (10 Millionen EUR Umsatz; 50 Mitarbeiter)
• Verantwortung für ein umfassendes Change Programm mit speziellem Fokus auf die Stärkung des direkten / indirekten Lizenzvertriebs und der Leadgenerierung zur Unterstützung der ambitionierten Wachstumsziele
• Ausrichten von Vertrieb, Marketing, Professional Services und HR/Administration auf die Wachstumsstrategie
• Messung & Steuerung der wichtigsten Geschäftsindikatoren (z.B. License Revenue Forecast, Conversion Lead to Opportunity, Conversion Opportunity to Deal, Forecast Accuracy, Number of Qualified Leads, Backlog, Utilisation)

Lösungsbeitrag / Ergebnisse innerhalb des Mandats:

• Initiativen Sales & Marketing Development / Optimierung Partnerkanal erfolgreich umgesetzt
• Lizenzumsatz in 2016 um 58% gesteigert
• Lizenz-Vertriebs-Pipeline 2016 um 95% erhöht im Vergleich zum Vorjahr
• Anzahl qualifizierte Leads 2016 um mehr als 100% verbessert
• Kundenabwanderungsrate kleiner als 1%
• Anzahl aktive Kunden steigt um 35 auf 300
• Softwarewartungserlöse 2016 um 28% gesteigert

Rolle:
Projektleitung, Qualitätssicherung, Steering

Gebiet:
Business Intelligence / Projektmanagement

Branche:
Industrie / Trinkwasserfilter

Laufzeit:
12 Monate (2013-2014)

Umfang:

400 Personentage (Festpreis), Kernteam 4 Personen

Ausgangslage / Ziele:

Das alte zentrale Reporting-, Analyse und Planungstool ist an der Kapazitäts- und Flexibilitätsgrenze angelangt und wird nicht mehr weiterentwickelt. Neue Anforderungen (z.B. Business Development, Integration von Töchtern etc.) lassen sich nicht einfach & flexibel in die bestehende Landschaft integrieren. Es soll eine neue Business Intelligence Landschaft (BOARD / MS SQL DWH) geschaffen werden, deren Bestandteil auch die Ablösung des Alt-Systems (MIS Alea / SAP BW) ist.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse innerhalb des Mandats:

• Konzeption erstellt mit festpreistauglichem Pflichtenheft
• Ist- und Plandaten in den benötigten fachlichen Modellierungen abgebildet
• Automatische Ist-Daten-Versorgung aus 30+ Vorsystemen (SAP, non-SAP)
• Erstellung systemgestützter MAP (Monats-Abschluss-Prozess)
• System vorbereitet für Projektstufe 2 „Planung“
• System eingeführt & > 100 Anwender geschult
• Projekt läuft in-time & in-budget
• Lenkungskreis inklusive CFO ist eingebunden und nimmt Projekt ab 

Rolle: 

Projektleitung, Konzeption, Qualitätssicherung, Coaching

Gebiet:

Data Warehouse / Business Intelligence

Branche:

Dienstleistung

Laufzeit:

5 Monate (2011-2012)

Umfang:

200 Personentage, 4 Personen

Ausgangslage / Ziele:

Durch die Einführung des neuen ERP-Systems SAP ERP 6.0 ist das bestehende BI-System zu ersetzen. Neben dem neuen SAP-System soll ein branchenspezifisches CRM-System als weitere Datenquelle für die BI-Lösung dienen. Die Hauptnutzer für die BI-Lösung sind die Mitarbeiter des Controlling-Bereichs. Diese arbeiten als Power User / Analysten und sind für die Bereitstellung von Berichten verantwortlich. Darüber hinaus gibt es aus verschiedenen Unternehmensbereichen etwa 40 bis 50 Informationskonsumenten (Casual User / reine Reportempfänger), die Standardberichte erhalten. Der kaufmännische Geschäftsführer beauftragt das komplette Projekt, das in-time, in-budget (teilweise zum Festpreis) und in-quality abläuft.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse:

• Detailliertes Pflichtenheft inklusive betriebswirtschaftlichem Modell (komplexe Kostenträger-Rechnung, angepasstes Deckungsbeitrags-Schema), Application Design und Dimensional Modelling erstellt
• Setup der Implementierung mit umfassender Datenquellanalyse durchgeführt
• Infrastruktur auf Basis von Microsoft-Technologie (relationale Datenbank, ETL-Werkzeug, multidimensionale BI-Lösung) aufgebaut
• Quellsysteme datenseitig mit umfassender Qualitätsprüfung erschlossen
• Analyseoptimiertes dimensionales Datenmodell aufgebaut und gefüllt
• Reporting- und KPI-System erstellt

Rolle:

Projektleitung, Business Development, Interim Management

Gebiet:

Aufbau eines neuen Dienstleistungs- / Beratungsbereiches und der

Niederlassung Rhein-Main

Branche:

Dienstleistung / Beratung

Laufzeit:

9 Monate (2010-2011)

Umfang:

150 Personentage

Ausgangslage / Ziele:

Der Mandant – ein Schweizer Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen – ist über die ersten sieben Jahre seines Bestehens langsam organisch und profitabel auf 15 festangestellte Mitarbeiter und einen Umsatz von ca. CHF 4 Mio. gewachsen. Über das Investment in einen neuen Unternehmensbereich „Information Management“ in Verbindung mit der Gründung von zwei weiteren neuen Geschäftsbereichen und einer Niederlassung im Rhein-Main-Gebiet soll das Fundament für ein starkes Wachstum gelegt werden (in 3-4 Jahren auf bis zu 100 Mitarbeiter mit einem Umsatz von CHF 30 Mio.). Das Mandat beinhaltet die volle P&L-Verantwortung für den neuen Bereich. Im Rahmen des Mandats wird direkt berichtet an den Co-Vorstands-Sprecher der Schweizer AG.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse innerhalb des Mandats:

• Business Plan (Revenue, Kosten, Marge, Liquidität, Mitarbeiter) für die nächsten zwei Jahre definiert und verabschiedet
• Neues Dienstleistungsportfolio entwickelt und beschrieben, sowie mit den bestehenden Leistungsangeboten verzahnt
• Vertriebs-Strategie bestimmt und operationalisiert, „salesforce.com“ als neues Vertriebs-System für das Gesamtunternehmen eingeführt
• Unternehmen, sowie bestehende / neue Dienstleistungen am Markt (Deutschland, Schweiz) positioniert
• Niederlassung im Rhein-Main-Gebiet gegründet mit Analyse, Auswahl und Einrichtung des Bürostandortes inklusive Vertragsverhandlungen
• Pipeline von ca. CHF 2 Mio. für „Information Management“ generiert, Eigenumsatz in Kundenprojekten erzielt (ca. CHF 60 Tsd. in 3 Monaten)
• 3 neue Großkunden (u.a. ein Dax-30-Konzern) aus den Fokusbranchen Finance und ICT in Deutschland akquiriert, Projektaufträge aus dem gesamten Dienstleistungs-Portfolio in Höhe von ca. CHF 0,5 Mio. bei Neukunden abgeschlossen
• Erfahrene neue Mitarbeiter gesucht, angesprochen und gefunden; weitere Kandidaten-Pipeline aufgebaut

Rolle:

Projektreview-/Sanierung

Gebiet:

Business Intelligence / Projektmanagement und -Sanierung

Branche:

Finanzdienstleister

Laufzeit:

3 Monate (2010)

Umfang:

50 Personentage

Ausgangslage / Ziele:

Das zu untersuchende Projekt hat zur Aufgabe, im neu gebildeten Konzern (Versicherung, Bausparkasse, Bank) eine einheitliche dispositive Datenbasis über die etwa 6 Millionen gemeinsamen Kunden zu schaffen. Neben Analysen soll diese Datenbasis ein spartenübergreifendes Kampagnen-Management unterstützen, das ebenfalls im Rahmen dieses Projekts eingeführt wird. Das Projekt beklagt mehrfach massive ungeplante und kurzfristig kommunizierte Verschiebungen und Ergebnisabweichungen. Ziel des vom COO beauftragten Reviews ist es, die Abweichungen festzuhalten, das Projektvorgehen zu analysieren, die Ursachen und Gründe für die Abweichungen zu identifizieren und aus den erkannten Schwachstellen Ansätze zur Verbesserung zu entwickeln.

Lösungsbeitrag / Ergebnisse:

• Bestimmung der Abweichungen mithilfe eines Fragenkatalogs aus einem Projekt-Risiko-Management-Framework
• Analyse der Abweichungen durch Sichtung der Projekt-Management-Dokumente und der Vorgehensmodelle, sowie durch intensive Interviews und Workshops
• Bericht und Präsentation der Befunde und Empfehlungen
• Transparenz: Es besteht Klarheit über Art, Ausmaß und Ursachen der Abweichungen
• Best Practices: Die Ideen und Vorschläge zur Verbesserung münden in anschließende Maßnahmen
• Governance / Competency Center: Zur Steigerung des Reifegrads der Organisation bei der Entwicklung und dem Ausbau von Business Intelligence-Lösungen wird der Aufbau eines Competency Centers beschlossen
• Neues Projekt-Vorgehensmodell: Zur erfolgreichen Abwicklung weiterer DWH-Projekte wird das Standard-Vorgehens-/Projekt-Management-Modell um interaktive, agile Komponenten ergänzt

Rolle:

Projektleitung, Konzeption, Qualitätssicherung

Gebiet:

Business Intelligence / Programm-Management

Branche: Telekommunikation / Netzbetreiber

Laufzeit:

23 Monate (2005-2007)

Umfang:

1.500 Personentage, bis zu 40 Personen

Ausgangslage / Ziele:

Die Berichtserstellung ist gekennzeichnet von zu hohem Aufwand für Sammlung, Abstimmung und Bearbeitung von Basisdaten. Es bleibt zu wenig Zeit für eigentliche Controlling-Aufgaben, wie Interpretation und Analyse. Parallel steigen Anforderungen an Inhalte, Tiefe und Frequenz von Analysen. Die Erstellung wichtiger Analysen hängt von einzelnen Personen ab. Die AdHoc-Berichts-Anforderungen erzeugen einen Anwendungsstau in der IT („time-to-market“). Unternehmensweit harmonisierte, transparente Kennzahlendefinitionen (KPIs) sind nicht vorhanden. Die Initiative wird beauftragt vom CFO, an den auch berichtet wird.

Das Vorhaben bestand aus den Teilprojekten:

• Projekt Setup / Aufbau der Projektorganisation / Business Case
• Anforderungsanalyse / Business Requirements
• Informationsbedarfsanalyse / Logische Datenmodellierung
• Spezifikation der Endbenutzer-Applikation / Design der technischen Architektur / Moderation der Releaseplanung
• Governance-Modell / Vorbereitung Aufbau BI-Competency Center 

Lösungsbeitrag / Ergebnisse:

• Beschreibung der Projektziele; Aufbau der Projektorganisation (Mitwirkende, Gremienstruktur, Projektmarketing); Verabschiedete Scope-Definition; Gerechneter Business Case; Ermittlung und Bewertung von Projektrisiken; Roadmap und Aufwandsschätzung zur weiteren Vorgehensweise
• „Gelebte“ Projektorganisation mit SteeringCommittee und Stakeholder-Kreis; Abstimmung und Beschreibung des Informationsbedarfes zur Entscheidungsunterstützung (KPI-Glossary, Analysen, Reports) und zur Konzernsteuerung (Global Performance Management); Abgestimmtes und erweiterbares logisches Datenmodell für Operational Data Store und dispositive Controlling-DB (Dimensional Modelling); Beschriebene Spezifikationen für Endbenutzer-Applikationen (Balanced Scorecard, Standard-Reporting, freie Adhoc-OLAP-Analyse, Revenue Assurance, Umsatz-, Teilnehmer- und Usage-Forecast); Planung, Spezifikation und Durchführung von Test-Szenarien (Proof-of-Concept) zur Auswahl von Werkzeuganbietern aus den Bereichen Datenbanken und ETL
• Verzahnung mit tangierenden Projekten (RRP – Revenue Recognition Policy, DWH-Restrukturierung, Managed Database Sales, Redesign der Unternehmensplanungsprozesse, Outsourcing der Anwendungsentwicklung); Unternehmensweit abgestimmter Katalog der Geschäftsanforderungen; Transparente und schlanke Prozesse in einer neuen Arbeitsteiligkeit zwischen Fachbereich und IT; Grundlagen für Service-Level-Agreements (SLAs) zwischen Netzbetreiber und neuem IT-Outsourcer; Belastbare Abschätzung über Dauer und Aufwand (Einmalinvestitionen und laufender Betrieb) zur Einführung / zum Betrieb des neuen Systems